این روزها درباره شایسته‌سالاری و انتصابات در صنعت بیمه مطالب زیادی منتشر می‌شود؛ نمونه آن مطلب زیبای دوست و همکار پیشکسوت حوزه سرمایه انسانی، جناب آقای حمیدرضا محمدی اوجان است که عیناً نقل می گردد:

"تقدیم به سازمان‌هایی که انتصابهای درونِ سازمانشان بر اساس شاخص‌های برگرفته از کلیدواژه شایسته و مشتقات آن است:
شایسته‌سالاری (Meritocracy): سیستمی که در آن جایگاه‌ها بر اساس توانایی تعیین می‌شود.
شایسته‌پروری (Nurturing Merit): فرآیند شناسایی، حمایت و پرورش استعدادها و افراد توانمند.
شایسته‌محوری (Merit-centricity): رویکردی که در آن «شایستگی» محور اصلی تصمیم‌گیری‌هاست.
عدالتِ شایسته‌سالارانه: توزیع عادلانه فرصت‌ها بر اساس میزان توانایی افراد.
شایستگیِ شغلی: مهارت‌های لازم برای یک پست خاص.شایستگیِ اخلاقی: میزان پای‌بندی به اصول انسانی در انجام کار.شایستگیِ اجتماعی: توانایی فرد در تعامل درست با جامعه.خلاصه کلام:شایسته‌سالاری (سیستم) ←شایسته‌محوری (رویکرد) ←شایسته‌پروری (عملیات) ← شایستگی (واحد سنجش)."

اما واقعیت این است که شایسته‌سالاری، دست‌کم در بسیاری از موارد، چیزی بیش از یک شعار زیبا نیست. گویی قرار نیست این مفهوم در عمل آن‌گونه که باید، محقق شود؛ زیرا در بسیاری از انتصابات، آنچه حرف اول را می‌زند، نه شایستگی و تخصص، بلکه رابطه است؛ رابطه‌ای که از فامیل‌بازی و قوم‌وقبیله‌گرایی آغاز می‌شود و در ساده‌ترین شکل خود، به همشهری‌بازی، بچه محلی و همسایگی می‌رسد.
گاهی کافی است فردی از حلقه آشنایان باشد تا بر فردی متخصص‌تر و شایسته‌تر ترجیح داده شود؛ گویی در این نظام انتخاب، «خودی بودن» امتیازی بالاتر از توانمندی و کارنامه حرفه‌ای دارد.
خاطره‌ای از سال‌های فعالیت حرفه‌ای‌ام در صنعت بیمه دارم که هنوز هم برایم معنادار است.روزی در اتاق رئیس سابقم حضور داشتم ایشان اکنون مدیرعامل یک شرکت بیمه‌ای است. ایشان مشغول صحبت تلفنی بودند و ظاهراً متوجه حضور من نشده بودند. در خلال مکالمه، به طرف مقابل گفتند:

«تهرانی نیستا، خودیه، ازت می‌خوام، کارشو انجام بده.» به‌محض اینکه متوجه حضور من شدند، یکباره با تعجب از جا پریدند!

شاید این مکالمه در نگاه اول اتفاقی ساده به نظر برسد؛ اما همین چند کلمه، تصویری روشن از نوعی نگرش در تصمیم‌گیری‌ها و مناسبات حرفه‌ای ارائه می‌دهد؛ نگرشی که در آن، تعلق به یک حلقه آشنایی می‌تواند بر معیارهای حرفه‌ای تقدم پیدا کند.
وقتی «خودی بودن» به یک امتیاز تبدیل می‌شود، شایسته‌سالاری چگونه می‌تواند معیار اصلی انتخاب باشد؟
این وضعیت مرا به یاد موضوع دیگری می‌اندازد: ردیف‌های بودجه مسئولیت اجتماعی و تبلیغات در صورت‌های مالی شرکت‌های بیمه.
شایسته‌سالاری، درست مانند مسئولیت اجتماعی و تبلیغات (که می گویند هزینه نیست ) مفهومی زیبا و قابل دفاع است؛ اما صرف استفاده از این عناوین در سخنرانی‌ها، دستورالعمل‌ها و اسناد رسمی، تضمینی برای تحقق واقعی آن‌ها نیست.
همان‌طور که بودجه‌های مسئولیت اجتماعی، تبلیغات و... که پیشتر بصورت مستقل به نقد آن پرداختم، بدون شفافیت، ضابطه‌مندی، نظارت و پاسخ‌گویی کافی، می‌تواند به محلی برای هزینه‌کردهای ناموجه و پول‌پاشی‌های ناصواب تبدیل شود، شایسته‌سالاری نیز اگر در فرایندهای واقعی انتصاب و ارتقای مدیران متبلور نشود، چیزی جز یک عنوان پرطمطراق نخواهد بود.
مسئله فاصله میان ادعا و عمل است.
من این فاصله را نه فقط از بیرون، بلکه در طول سال‌های فعالیت حرفه‌ای خود تجربه کرده‌ام.
دو بار برای شورای شهر تهران نامزد شدم. در ذیل مرامنامه برخی احزاب و جبهه‌ها، عبارتی با این مضمون وجود داشت که اگر نامزد آن‌ها به شورا راه پیدا کند، باید دست دیگر اعضای همان تشکیلات را نیز بگیرد و به آن‌ها کمک کند.
این رویکرد، پرسشی اساسی ایجاد می‌کند: آیا قرار است مسئولیت عمومی فرصتی برای خدمت به مردم و انتخاب افراد شایسته باشد، یا وسیله‌ای برای باز کردن مسیر پیشرفت اعضای یک حلقه و تشکیلات خاص؟
وقتی حمایت تشکیلاتی به تعهدی برای بالا کشیدن دیگران تبدیل می‌شود، مرز میان شایسته‌سالاری و سهم‌خواهی کجاست؟
یک بار نیز با پشتوانه عملکرد خود در چهار سال دبیر کارگروه تخصصی سندیکای بیمه‌گران ایران، برای انتخابات دبیرکلی آن سندیکا کاندید شدم که شاهد لابی‌گری دوقطبی و تجربه‌ای دیگر در این خصوص بودم.
به همین دلیل است که با تلخی در خصوص شایسته‌سالاری در صنعت می‌توان گفت که سال‌هاست که شایسته را شوهر داده‌اند و سر سالار بی‌کلاه مانده است.
این مسئله برای من صرفاً یک بحث نظری یا سیاسی نیست؛ با تجربه شخصی‌ام در صنعت بیمه گره خورده است.
من در طول سال ها خدمت در صنعت بیمه، بارها احساس کرده‌ام که به‌جای آنکه توانمندی، تجربه و نتیجه کارم معیار ارزیابی قرار گیرد، حسادت‌های حرفه‌ای و ملاحظات غیرتخصصی مانع دیده شدن و پیشرفت من شده‌اند.
یک بار معاون فنی وقت محترمانه به من فرمودند : «زیبایی در هارمونی است؛ نباید از بقیه مدیریت‌ها جلو بزنی.»

شاید از منظر ایشان، این جمله توصیه‌ای از سر سعایت دیگران برای حفظ تعادل در یک مجموعه مدیریتی بود اما هرچه که بود برای من، معنایی تلخ داشت. گویی اگر کسی بیش از حد مشخص توانمند باشد، اگر ایده‌ای متفاوت ارائه کند یا اگر دستاوردهایش از حد انتظار برخی مدیران فراتر برود، به‌جای آنکه مورد حمایت قرار گیرد، باید مهار شود تا مبادا توازن موجود به هم بخورد.
امروز که به گذشته نگاه می‌کنم، می‌بینم چندین بار در چنین شرایطی قرار گرفته‌ام؛ بارها احساس کرده‌ام که به‌جای پرورش توانمندی، هرس شده‌ام؛ درست مانند شمشادی که قرار نیست ارتفاعش از حد تعیین‌شده بالاتر برود.


اما سازمان حرفه‌ای محل هرس کردن استعدادها برای حفظ ظاهر یکسان مدیران نیست. سازمان حرفه‌ای باید بتواند از تفاوت توانمندی‌ها بهره بگیرد و اجازه دهد افراد شایسته، متناسب با ظرفیت و عملکردشان رشد کنند.
یکی از نمونه‌های مشخص این تجربه، ماجرای معرفی مدیران نمونه برای همایش بیمه و توسعه ۱۳ آذر ۱۴۰۴، روز بیمه بود.
بر اساس بخشنامه و ضوابط مربوط، برای تمام بخش‌هایی که در آن‌ها امتیاز کسب کرده بودم، ده فایل فشرده‌شده حاوی مستندات و مدارک تهیه که با دشواری در سیستم اتوماسیون بارگذاری برای مدیریت سرمایه انسانی شرکت ارسال کردم. مستندات من برای ارزیابی، در بخش‌های مربوط آماده بود؛ با این حال، اسامی هیچ‌کس برای معرفی به سندیکا ارسال نشد.
من نمی‌خواهم بدون دسترسی به همه جزئیات، درباره انگیزه افراد حکم قطعی بدهم؛ اما نتیجه این فرایند برای من روشن و ناامیدکننده بود: مستنداتی که برای اثبات عملکرد و شایستگی ارائه شده بودند، حتی به فرصتی برای دیده شدن و مطرح شدن نام شرکت متبوع خود تبدیل نشدند.
این فقط یک مورد نبود.
در خصوص طرح‌هایی که خودم ارائه کرده بودم نیز وضعیتی مشابه را تجربه کردم. حتی درباره طرحی که ثبت قانونی شده بود، چنان رفتار شد که گویی اساساً چنین طرحی وجود نداشته و من هیچ‌گاه آن را ارائه نکرده‌ام.
وقتی یک ایده، با وجود ثبت قانونی و صرف وقت و تخصص برای شکل‌گیری آن، در عمل نادیده گرفته می‌شود، مسئله صرفاً نادیده گرفتن یک فرد نیست؛ پرسش بزرگ‌تری مطرح می‌شود: یک سازمان تا چه اندازه برای حفظ و بهره‌برداری از دانش، تجربه و سرمایه فکری خود ارزش قائل است؟
اگر طرح‌ها و پیشنهادهای تخصصی افراد به دلیل ملاحظات غیرحرفه‌ای کنار گذاشته شوند، چه کسی زیان می‌بیند؟ فقط صاحب ایده، یا کل سازمانی که می‌توانست از آن ایده بهره‌مند شود؟
در چنین شرایطی، هزینه واقعی رابطه‌گرایی را نباید صرفاً در سرنوشت افراد جست‌وجو کرد. هزینه اصلی ممکن است در فرصت‌های ازدست‌رفته، نوآوری‌های کنارگذاشته‌شده،
انگیزه‌های فرسوده و ظرفیت‌هایی باشد که هرگز به خدمت سازمان درنیامده‌اند.
و اینجاست که تصویر امروز صنعت بیمه برای من تلخ‌تر می‌شود.
گاهی احساس می‌کنم معیار زیبایی مدیریتی به‌جای آنکه تناسب میان دانش، تجربه، مسئولیت‌پذیری و عملکرد باشد، به حفظ تعادل ظاهری میان مدیران تقلیل یافته است؛ تعادلی که در آن، کسی نباید بیش از اندازه دیده شود، حتی اگر توانمندتر باشد.
در چنین فضایی، ممکن است افرادی به جایگاه‌های مدیریتی برسند و برای صنعت بیمه تصمیم بگیرند که در تمام عمر حرفه‌ای خود حتی یک بیمه‌نامه صادر نکرده‌اند و یک پرونده خسارت را نیز از ابتدا تا انتها جمع‌بندی نکرده‌اند.
البته مدیریت الزاماً به معنای انجام شخصی تمام کارهای اجرایی نیست و نمی‌توان صرفاً بر مبنای نداشتن تجربه مستقیم در صدور یا رسیدگی به خسارت، درباره صلاحیت همه مدیران قضاوت کرد. اما در صنعتی تخصصی مانند بیمه، فاصله گرفتن از واقعیت‌های عملیاتی، نداشتن درک کافی از فرایندهای اصلی کسب‌وکار و بی‌توجهی به تجربه کارشناسان خط مقدم می‌تواند تصمیم‌هایی به دنبال داشته باشد که هزینه آن را تمام مجموعه بپردازد.
پرسش اصلی این است: مدیر یک صنعت تخصصی تا چه اندازه باید با واقعیت‌های میدانی، دشواری‌های صدور، پیچیدگی‌های رسیدگی به خسارت و مسائل واقعی بیمه‌گذاران آشنا باشد؟
آیا می‌توان بدون شناخت کافی از این واقعیت‌ها، درباره آینده صنعت تصمیم گرفت و انتظار داشت تصمیم‌ها صرفاً به دلیل عنوان مدیریتی اتخاذکننده، درست از آب درآیند؟
مسئله من مخالفت با انتصاب افراد جدید یا دفاع از یک طبقه خاص مدیریتی نیست. مسئله این است که هیچ‌کس نباید صرفاً به دلیل روابط، تعلقات یا حمایت‌های پشت‌پرده، از پاسخ‌گویی درباره دانش، تجربه و عملکرد خود معاف باشد.
مدیر شایسته کسی نیست که فقط حکم انتصاب داشته باشد؛ باید بتواند توضیح دهد چه ارزشی ایجاد کرده، چه مشکلی را حل کرده، چه ظرفیتی را توسعه داده و چه اثری بر عملکرد سازمان گذاشته است.
نگرانی دیگر من، آثار ماندگار تصمیم‌های نادرست مدیریتی است.
برخی تصمیم‌ها و شیوه‌های اداره سازمان ممکن است چنان به ساختارها، منابع، سرمایه انسانی و اعتماد عمومی آسیب بزنند که حتی پس از تغییر مدیر نیز آثار آن‌ها باقی بماند. گاهی هزینه اصلاح تصمیم‌های گذشته، بازسازی فرایندهای آسیب‌دیده و احیای اعتماد از هزینه‌ای که برای پیشگیری از آن آسیب‌ها لازم بود، بسیار بیشتر است.
برخی مدیران می‌آیند و می‌روند؛ اما پیامدهای تصمیم‌هایشان سال‌ها در سازمان باقی می‌ماند. پس از رفتن آن‌ها، ممکن است مجموعه با انبوهی از مسائل انباشته‌شده روبه‌رو شود؛ مسائلی که حل‌وفصل آن‌ها به زمان، منابع مالی و انسانی و انرژی مدیریتی فراوان نیاز دارد.
در چنین وضعیتی، کار فقط تغییر یک مدیر نیست؛ گاهی باید ضایعات تصمیم‌های گذشته را جمع کرد، فرایندهای تخریب‌شده را بازسازی کرد و برای جبران فرصت‌هایی که از دست رفته‌اند، هزینه داد.
چه سخت است دیدن ویرانی؛ به‌ویژه زمانی که می‌دانی بخشی از این ویرانی می‌توانست با انتخاب‌های سنجیده‌تر، نظارت مؤثر و پاسخ‌گویی واقعی پیشگیری شود.
و شاید همین تجربه‌هاست که باعث شده امروز، حتی در فضای گفت‌وگو و شبکه‌های حرفه‌ای نیز واکنش‌ها به یک نقد یا مطلب تخصصی برایم قابل تأمل باشد.
کافی است در گروهی مطلبی بنویسم؛ یکباره، بر اثر برق‌گرفتگی، حجم زیادی از مطالب بی‌ربط سرازیر می‌کنند که چه شود...
گاهی به جای آنکه درباره اصل موضوع صحبت شود، حاشیه‌ها آن‌قدر زیاد می‌شوند که اصل مسئله در میان انبوهی از مطالب بی‌ربط گم می‌شود.
گویی طرح یک پرسش یا بیان یک نقد، به‌جای آنکه فرصتی برای گفت‌وگو و بررسی باشد، باید با حجم زیادی از مطالب دیگر پوشانده شود تا اصل موضوع دیده نشود.
اما این هم خود بخشی از همان مسئله است؛ وقتی گفت‌وگوی شفاف و پاسخ‌گویی واقعی دشوار باشد، حاشیه آسان‌ترین راه برای فرار از اصل موضوع می‌شود.
اما راه برون‌رفت از این وضعیت چیست؟
به باور من، یکی از مهم‌ترین راه‌ها، شفافیت واقعی و حساب‌وکتاب دقیق است.
اگر فرایندهای انتصاب، ارتقا، ارزیابی عملکرد و تخصیص منابع در شرکت‌های بیمه شفاف و قابل بررسی باشند، بسیاری از حواشی‌ای که امروز در محیط حرفه‌ای و فضای مجازی شاهد آن هستیم، اساساً فرصت شکل‌گیری پیدا نمی‌کنند.
شفافیت به این معنا نیست که هیچ تخلف یا سوءاستفاده‌ای هرگز رخ نخواهد داد؛ بلکه به این معناست که تصمیم‌ها باید قابل توضیح، مستند، قابل ارزیابی و در برابر پرسش‌های منطقی قابل دفاع باشند.
اگر قرار است مدیری منصوب شود، باید معیارهای انتخاب او مشخص باشد. اگر فردی به عنوان مدیر نمونه معرفی می‌شود، باید روشن باشد که بر اساس چه شاخص‌هایی ارزیابی شده است. اگر طرحی کنار گذاشته می‌شود، باید بتوان دلایل حرفه‌ای آن را بیان کرد. اگر بودجه‌ای تحت عنوان مسئولیت اجتماعی هزینه می‌شود، باید معلوم باشد که منابع بر چه اساسی تخصیص یافته‌اند، چه کسانی تصمیم گرفته‌اند، چه منافعی ایجاد شده و چه سازوکاری برای نظارت و پاسخ‌گویی وجود دارد.
در یک مجموعه شفاف، تصمیم‌ها از پشت پرده بیرون می‌آیند و در معرض ارزیابی قرار می‌گیرند. چنین محیطی، امکان سوءاستفاده را کاهش می‌دهد و هزینه رفتارهای غیرمسئولانه را افزایش می‌دهد.
کسانی که به دنبال بهره‌برداری از ابهام، روابط غیرشفاف و فرصت‌های بی‌حساب‌وکتاب هستند، طبیعتاً در چنین محیطی با محدودیت‌های بیشتری روبه‌رو می‌شوند.
شفافیت همچنین به نفع مدیران شایسته است؛ زیرا اجازه نمی‌دهد حاصل سال‌ها تجربه، دانش و تلاش حرفه‌ای در سایه روابط و ملاحظات غیرتخصصی پنهان بماند.
صنعت بیمه بیش از آنکه به شعارهای زیبا نیاز داشته باشد، به سازوکارهایی نیاز دارد که اجرای این شعارها را تضمین کنند؛ از معیارهای روشن انتصاب و ارزیابی عملکرد گرفته تا ثبت و بررسی پیشنهادهای تخصصی، انتشار اطلاعات قابل دسترس و نظارت مؤثر بر تصمیم‌ها و هزینه‌ها.
شایسته‌سالاری زمانی معنا پیدا می‌کند که فرد متخصص، حتی اگر در حلقه دوستان و آشنایان تصمیم‌گیرندگان نباشد، بتواند بر اساس دانش و کارنامه خود فرصت رقابت داشته باشد.
زمانی معنا پیدا می‌کند که طرح یک کارشناس به دلیل کیفیت آن بررسی شود، نه به دلیل نام ارائه‌دهنده‌اش نادیده گرفته شود.
زمانی معنا پیدا می‌کند که مدیران نه به دلیل روابط، بلکه به دلیل عملکردشان مورد ارزیابی قرار گیرند.
و زمانی معنا پیدا می‌کند که هیچ مدیری خود را فراتر از پرسش، نقد و پاسخ‌گویی نداند.
من این حرف‌ها را از جایگاه کسی می‌نویسم که ۲۷ سال در صنعت بیمه خدمت کرده، تجربه اندوخته، ایده ارائه داده و در مسیر حرفه‌ای خود با فراز و نشیب‌های فراوان روبه‌رو شده است.
طبیعی است که این نوشته با تجربه‌های شخصی من آمیخته باشد؛ اما پرسش‌هایی که مطرح می‌کنم، محدود به سرنوشت حرفه‌ای یک فرد نیستند. این پرسش‌ها درباره کیفیت مدیریت، عدالت در فرصت‌های شغلی، حفظ سرمایه فکری و آینده صنعتی هستند که نقش مهمی در اقتصاد و امنیت مالی جامعه دارد.
اگر قرار باشد رابطه‌گرایی بر شایسته‌سالاری غلبه کند، چه انگیزه‌ای برای کارشناسان جوان باقی می‌ماند تا سال‌ها دانش و تجربه کسب کنند؟ اگر افراد احساس کنند که مسیر پیشرفت نه از تخصص، بلکه از حلقه‌های آشنایی می‌گذرد، چه تضمینی وجود دارد که سرمایه انسانی صنعت بیمه حفظ شود؟ و اگر تصمیم‌های مدیریتی به جای معیارهای روشن، تحت تأثیر ملاحظات غیرشفاف باشند، چه کسی پاسخ‌گوی فرصت‌های ازدست‌رفته و هزینه‌های تحمیل‌شده خواهد بود؟
این‌ها پرسش‌هایی هستند که نمی‌توان با چند شعار درباره شایسته‌سالاری به آن‌ها پاسخ داد.
برای تغییر، به اراده، شفافیت، نظارت و مهم‌تر از همه، پذیرش این حقیقت نیاز داریم که هیچ سازمانی با پنهان کردن ضعف‌های خود قوی‌تر نمی‌شود.
صنعت بیمه برای پیشرفت، به مدیرانی نیاز دارد که توانایی افراد را تهدیدی برای جایگاه خود ندانند؛ به نظامی نیاز دارد که تجربه میدانی را به رسمیت بشناسد؛ و به فرهنگی نیاز دارد که در آن، موفقیت یک فرد متخصص، موفقیت کل مجموعه تلقی شود، نه عاملی برای برانگیختن حسادت و محدود کردن او.
من هنوز معتقدم که دانش، تجربه و کار حرفه‌ای باید ارزش داشته باشند؛ وگرنه پس از ۲۷ سال خدمت، دلیلی برای بیان این دغدغه‌ها باقی نمی‌ماند. نقد من از سر بی‌تفاوتی نیست؛ از سر اهمیت دادن به صنعتی است که سال‌های زیادی از عمر حرفه‌ای‌ام را در آن گذرانده‌ام.
شاید امروز فاصله میان شایسته‌سالاری و آنچه در عمل تجربه می‌کنیم زیاد باشد؛ اما این فاصله نباید به امری طبیعی و پذیرفته‌شده تبدیل شود.
باید درباره آن حرف زد، مصادیق را بررسی کرد، معیارها را روشن ساخت و مطالبه پاسخ‌گویی را زنده نگه داشت و در پایان، با همه تلخی‌ها و تجربه‌های ناگوار، هنوز یک جمله را برای خودم نگه می‌دارم:

بالاخره تو کوچه ما هم یک روزی عروسی می‌شه.